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华为不得不提的往事:任正非爱将李一男出走和华为基本法!

华为不得不提的往事:任正非爱将李一男出走和华为基本法!

  草蛇灰线,浮脉千里。

  事情总是从后面往前看才算是看得明白。

  任正非在他著名的《一江春水向东流》里有这么一句话:

  到97年后,公司内部的思想混乱,主义林立,各路诸侯都显示出他们的实力,公司往何处去,不得要领。

  我请人民大学的教授们,一起讨论一个“基本法”,用于集合一下大家发散的思维,几上几下的讨论,不知不觉中“春秋战国”就无声无息了,人大的教授厉害,怎么就统一了大家的认识了呢?

  看起来云淡风轻,实际上是惊涛骇浪,什么是“春秋战国”,诸侯争霸,彼此攻伐,血流千里,这就是春秋战国啊。

  有人的地方就有江湖,有江湖自然有帮派,公司大了人多了,自然也就会山头林立,诸侯称王。

  而《华为基本法》的推出,让“春秋战国”得以无声无息的统一起来,可见它的厉害。

  任正非说,从此,开始形成了所谓的华为企业文化。

  文化就是“道”,道就是心法。

  但是,并不是每一个“诸侯”都心甘情愿的接受这个“道”的约束,有的人的性格决定了他选择和道路。

  比如有“华为太子”之称的李一男。

  在《华为基本法》之前,华为的内部状态是自由的散漫的,充满了浪漫主义的激情和创造,但华为要想成长壮大,要走向世界,就必然要向西方先进的现代的企业管理模式学习。

  这是一个巨大而艰难的转折。

  ......我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实,我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议,总是飞到各地去,听取他们的汇报,他们说怎么办就怎么办,理解他们,支持他们;听听研发人员的发散思维,乱成一团的所谓研发,当时简直不可能有清晰的方向,像玻璃窗上的苍蝇,乱碰乱撞,听客户一点点改进的要求,就奋力去找机会……

  现在看也许觉得不可思议,但当时的情况要比任正非说得严重许多,事实上,当时任正非已经是觉得公司管不动了。

  为此,任正非以极大的气魄果断做了两件事:一个是起草并执行《华为基本法》;一个是向IBM等一流的大企业学习管理流程改造。

  一个是道,一个是术,两者并用,终于把公司牢牢控制了起来,人多力量大是不假,但数万人、十数万人如果不能够集中地向一个方向努力,那也就只是乌合之众,尽管其中不乏天才的身影。

  李一男是个当之无愧的天才。

  李一男,1970年生于湖南,15岁考入华中理工大学(即华中科技大学)少年班,1992年进入华为实习,次年加入华为。

  然后,他的人生就开了挂:两天时间升任华为工程师、半个月升任主任工程师、半年升任中央研究部副总经理、两年被提拔为华为公司总工程师/中央研究部总裁、27岁成为华为公司的常务副总裁...

  凡是同李一男打过交道的华为人都非常佩服他的高智商和技术能力,别人好长时间琢磨不出来的技术难题,他几分钟就可以领会掌握并提出解决方案。

  作为一个科技企业,技术能力卓越的人无疑备受宠爱,李一男后来的波折未必没有跟他一路太顺有关系。

  出于爱才,任正非把李一男当做接班人培养,简直是当儿子一样管教,一路破格提拔,无怪乎公司好多人认定李一男就是“太子”。

  但李一男确实是进入了华为的决策层,好多重大的公司决策都是他直接推动的,如程控交换机,数据通信,GSM、CDMA,数千人的招聘计划,全球性的市场扩张战略等,都来自他的意志和判断。

  任正非认为决策从贤不从众,精英人才要破格使用,所以李一男在华为是如鱼得水,在1996年前后,华为面临GSM和CDMA两个方向上的选择,前者已经被老外瓜分得差不多了,而后者是钱景良好,而且客户也推荐华为专攻CDMA。

  但李一男力排众议,他认为没有GSM哪会有3G,所以他把华为的CDMA团队全部砍掉了,后来同行在联通CDMA上大赚特赚,但是呢CDMA有西方的专利封锁,而GSM没有,这样以来华为短期收获无几,但后来在2000年出海后为华为开拓了一个很好的格局,为华为后续的3G、4G、5G确定了坚实的基础。

  结果证明李一男的眼光、判断和技术路线是正确的。

  对了,97之前,华为出海第一单就是在香港,当时就是李一男带队给李超人完成的合同,3600万美元的综合性商业网,国外通讯巨头纷纷坐地起价,且需要半年的建设周期,但李一男带着团队硬是在三个月内搞定,由此打响了华为的名头,也为华为出海开了个好头。

  问题在于公司是个生态,不光是技术牛就可以无往而不利的。

  1996年,华为员工总数为1200人,销售额达15亿元人民币(合同大概是26亿),主要来自中国农村市场。

  也是从这年开始,任正非决定引进管理咨询,请了人大的6个教授过来起草《华为基本法》,当时华为连绩效考核体系都没有,利益分配完全按照各地办事处报上来的分配方案来,任正非觉得这样下去不是事,所以开始建立绩效体系。

  对于这个文件,任正非是极度重视的,不但把人大教授的办公室安在了隔壁,每出一点东西就拿过来看,还把文稿交给员工组织讨论,他对员工强调:

  “《基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件,是华为公司全体员工的心理契约。要提升每一个华为人的胸怀和境界,提升对大事业和目标的追求。每个员工都要投入到《基本法》的起草与研讨中来,群策群力,达成共识,为华为的成长做出共同的承诺,达成公约,以指导未来的行动,使每一个有智慧、有热情的员工,能朝着共同的宏伟目标努力奋斗,使《基本法》融于每一个华为人的行为与习惯中。”

  可见《基本法》的重要性。

  也是在1996年,任正非要求市场部所有的员工集体下岗,重新应聘,力求变游击队为正规军,华为必须要脱胎换骨。

  1997年,华为销售41亿元,其年,任正非决定交巨额学费向国际巨头IBM学习管理,IBM、Towers Perrin、The Hay Group、PricewaterhouseCoppers(PWC)和 Fraunhofer-Gesellschaft(FhG)成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的顾问。

  1998年,《华为基本法》正式实施,16400余字,103条的《基本法》前后八易其稿,是中国企业制定的第一部企业管理大纲,其中第一条就是:

  华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。

  但任正非还指出,“《基本法》通过之时,也就是《基本法》作废之时。”,因为《基本法》已经融入华为人的血脉,华为要从心所欲不逾矩。

  他对几个教授说,你们对华为的最大贡献是告诉我们做企业还需要管理。

  1998年,华为的销售收入89亿元,员工人数为10000余人。

  “没有《基本法》,华为会崩溃;没有IBM,就没有华为的国际化。”

  1998年9月20日,任正非带着华为的核心管理层去听IBM顾问的诊断,经过近一个月的调查了解,IBM顾问提出了华为的十大病症:

  1、缺乏准确、前瞻的客户需求关注,反复做无用功,浪费资源,造成高成本;2、没有跨部门的结构化流程,各部门都有自己的流程,但部门流程之间是靠人工衔接,运作过程被割裂;3、组织上存在本位主义,部门墙高耸,各自为政,造成内耗;4、专业技能不足,作业不规范;5、依赖个人英雄,而且这些英雄难以复制;6、项目计划无效且实施混乱,无变更控制,版本泛滥;……

  在认真听完诊断后,李一男提出质疑:为什么把华为定位成一个量产型公司,因为华为每年将销售额的10%投入研发,应该是一个创新型公司。

  顾问严厉的反问道,“创新型公司的界定标准是什么?量产型公司与创新型公司的差别要素又是什么?”

  任正非说,“这次请IBM当老师请对了。华为就是要请这种敢骂我们、敢跟我们叫板的顾问来做项目。”

  他还对部分态度没有端正的管理干部下了警告:

  “我们老师这么诚心诚意地给大家讲,我看了我每次都非常感动,IBM顾问每次都这么投入让我很感动,但我们做学生的如果不能让我很感动的话,我认为只有撤职,因为在这三年的管理转变中,有一些人从高级干部成为庶民,这是很正常的,有些人从很不起眼的人上来,这也是很正常的。如果全都进步了,反而是不正常的。”

  虽然洋顾问的方案是高明,但现实的问题更紧迫,比如华为的优势就在于反应快(尽管有出错、重复浪费等毛病),而采用IBM的工作流程后,原本几个月便可以投放市场的产品,从产品从立项、评审、研发到推向市场,至少需要一年多的时间。

  按照这种节奏,无疑会让华为走向困境。而实际确实导致华为失去了很多订单,这触动了很多人的利益,引发了研发、销售等部门的不满。

  对此,1999年,在IPD(集成产品开发)第一阶段总结汇报会上,任正非声色俱厉的表示,不适应的人下岗,抵触的人撤职:

  “我最痛恨‘聪明人’,认为自己多读了两本书就了不起,有些人还不了解业务流程是什么就去开‘流程处方’,流程七疮八孔的老出问题。”“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化,后优化,再固化。在当前两三年之内以理解消化为主,两三年后,允许有适当的改进。”“IPD关系到公司未来的生存与发展,各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。我们是要先买一双美国鞋,不合脚,就削足适履。”“37码就37码,脚大了就把脚砍掉一些也得穿,不愿砍脚的人,你就到那边去做大脚女人,种地去,靠边站。”

  “世界上最难的改革是革自己的命,而别人革自己的命,比自己革自己的命还要困难。”

  任正非霹雳手段惊人,但还有数千名员工因为习惯了过去的工作模式,对现在的改变接受不了而出走。

  不认可,忍受不了“削足适履”痛苦的人陆续走了很多,包括李一男。

  2000年后,华为遭受了创建以来首次的负增长、零增长,也是在2000年,李一男选择从华为股权结算和分红的1000多万元设备创办港湾网络公司。

  可以说,李一男的出走让任正非无比痛惜,有人说任正非是军人性格,说话简单粗暴,实际他只要放下身段和李一男推心置腹的交流一番,李一男也未必出走。

  这是扯淡,实际上以李一男的心高气傲,年轻气盛,他对于老外那套现代化的模式化流程嗤之以鼻,而且他与任正非的发展理念有了很大的分歧,华为的舞台是很大,但李一男觉得还是不够大,当鸟的翅膀硬了,就自然想要自己去飞了。

  所以,李一男出走是必然的。

  走的时候,任正非带着公司的一众同事在宾馆给李一男欢送,也许那时候他心里还有个期盼,希望爱将以后可以回心转意回来。

  但命运的河流已经分岔,两人之间是越走越远,而且勉强不来了。

  李一男确实是个天才,当华为在ATM与IP设备间举棋不定的时候,李一男果断的选择了IP方向,结果港湾自己研发的IP-DSLAM宽带接入设备引领了时代潮流。

  那时候,以李一男在华为研发部门的威望,只要一声召唤,那些崇拜技术英雄的年轻人就嗷嗷叫着投奔了港湾。

  如果李一男继续做路由器和交换机产品,现在的江湖格局还要另说,起码港湾上市做成大企业是一点问题都没有的。

  但世上没有如果,李一男错就错在2003年收购了华为光传输元老的公司,要知道程控交换机与传输可是那时华为的根本,无怪乎任正非大怒,“乖乖,红一方面军和红四方面军还胜利会师了!”

  只是内忧外患不足以形容那几年的任正非:母亲车祸去世,爱将“叛逃”,公司的人员纷纷出走,身体因为压力大而患了癌症、失眠、抑郁症,还有与美国思科的官司——思科正要置华为于死地。

  后来回忆起这段时间,任正非仍然是感到痛心,摸着石头过河,险些被水淹死:

  从1999年到2007年,我自己就有多次感觉活不下去的经历。有相同的经历,所以我才有这么多感触。但是,我有一个最大的优点,我懂得释放,懂得倾诉。实在受不了的时候,我会往外打电话,诉说自己的心里感受,没有一个人会劝你自杀的。

  2002年,公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭,公司内外矛盾的交集,我却无能为力控制这个公司,有半年时间都是噩梦,梦醒时常常哭。

  大约在2003年前的几年时间,我累坏了,身体就是那时累垮的。身体有多项疾病,动过两次癌症手术,但我乐观……

  我理解了,社会上那些承受不了的高管,为什么选择自杀。问题集中到你这一点,你不拿主意就无法运行,把你聚焦在太阳下烤...每天十多个小时以上的工作,仍然是一头雾水,衣服皱巴巴的,内外矛盾交集...左了改,右了又改过来,反复烙饼,把多少优秀人才烙糊了,烙跑了……

  “您有时会感到公司没有您想像的公平。真正绝对的公平是没有的,您不能对这方面期望太高。但在努力者面前,机会总是均等的,要承受得起做好事反受委屈。”

  后来任正非在给新员工的信里说,“烧不死的鸟就是凤凰”,这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力,今后如何能做大梁?其实一个人的命运,就掌握在自己手上。生活的评价,是会有误差的,但决不至于黑白颠倒,差之千里。要深信,是太阳总会升起,哪怕暂时还在地平线下。您有可能不理解公司而暂时离开,我们欢迎您回来。

  最大的痛苦不是来自你的敌人,而是来自于你信任和爱的人。

  不管是不是有意,李一男事实上在任正非最痛苦绝望的时候,给了他一刀。

  但衡量一个人成功的标志,不是看他登到顶峰的高度,而是看他跌倒低谷的反弹力。“在危险环境中表示绝望的人,在黑暗中看不见光明的人,只是懦夫与机会主义者。”越是在逆境,任正非骨子里的那种刚强和乐观就越是肆意生长。

  对外,任正非派出了应诉团队,并纵横捭阖,联络了几个盟友,如与3Com合作成立合资公司,3Com的总裁亲自上法庭为华为作证。

  对内,华为成立了打港办,绕开IPD,不惜代价打港湾,原来跳到港湾的员工如果再回来,待遇直接翻倍,以至于后来港湾完蛋的时候,坚持到最后才回归华为的员工愤愤不平,为什么薪酬不如前面那些人?

  华为的人力资源说,你们是被俘虏的,他们是投诚的,怎么能比!

  2006年,港湾被华为收购,李一男挂名“华为副总裁兼首席电信科学家”,两年后离职——他们终究是没有解开心结,芥蒂一旦产生,永远不会自动消亡,世上本就没有什么“再回到从前”。

  沧海桑田,华为已经是组织巨变,2004年,华为建立了公司的中枢机构EMT(Executive Management Team),开始了轮值 制度,由八位领导轮流执政,每人半年,经过两个循环,演变成了后来的轮值CEO制度。

  “也许是这种无意中的轮值制度,平衡了公司各方面的矛盾,使公司得以均衡成长。轮值的好处是,每个轮值者,在一段时间里,担负了公司COO的职责,不仅要处理日常事务,而且要为高层会议准备起草文件,大大地锻炼了他们。同时,他不得不削小他的屁股,否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门,带入了全局利益的平衡,公司的山头无意中在这几年削平了。”

  2008年,在隆重答谢IBM顾问的欢送晚宴上,一位华为副总裁动情的对顾问说,“尽管对IBM来说,这只是一个商业咨询项目,但对华为而言,却意味着脱胎换骨。”

  任正非说,要相信集体和制度的力量。